A Renner é uma organização voltada para o cliente, mas não no sentido clássico de apenas satisfazer suas necessidades. Com foco sobretudo no público feminino, responsável por 75% a 80% do faturamento, a rede se mobiliza em constantemente superar as expectativas de seus clientes, criando situações de encantamento, como chamam. Para isso, Galló reforça a importância de 4 etapas-chave:

1. Saber quem é seu cliente;
2. Descobrir o que ele deseja;
3. Ser o melhor no que se faz;
4. Fazer certo na primeira vez.

Por meio de pesquisas de mercado, constataram que a mulher moderna, trabalhadora, apesar de contribuir com dinheiro na família, destina parte de seu salário para si. Com base nisto, a Renner adotou a segmentação por estilo de vida, criando diversas marcas e coleções dirigidas a públicos específicos: Marfino (casual), Blue Steel (jovem), Cortelle (neo-tradicional), Just Be (sensual) e Request (contemporânea).

Essa orientação parece estar no caminho certo, visto que desde 1999, com a quebra de duas grandes redes varejistas –Mapping e Mesbla–, a Renner acumula um crescimento de 424%, muito a frente dos seus principais concorrentes: C&A e Riachuelo. As cinco maiores redes de vestuário detém apenas 12% do mercado formal, ou 6% se considerarmos também o mercado informal. Ou seja, é um mercado bastante promissor. Além disso, a concessão de crédito é fator-chave para o sucesso da organização; são mais de 14,5 milhões de cartões emitidos, 40% deles ativos atualmente.

Galló também ressalta a importância da valorização dos colaboradores. Além de envolver e motivar toda a empresa, é preciso que todos tenham uma visão muito clara do porquê estão ali, isto é, a visão de negócio da empresa. Para que isso funcione, também é preciso delegar autoridade total aos funcionários, dando poder para que eles realmente possam resolver os problemas dos clientes. Entre outros mecanismos, a Renner utiliza cliente oculto, campanhas motivacionais, PPRs e Pesquisas de Clima em suas operações. O presidente afirma que uma loja com bom nível de clima tem resultados de 15% a 20% superiores. Outros canais de endomarketing incluem jornal e canal de TV internos, além do Café com o Presidente.

A espanhola Zara é considerada benchmark para a rede gaúcha. Se considerássemos preço × apelo de moda, ela estaria no topo, segundo a Renner, que por sua vez estaria logo abaixo, porém à frente da concorrência. Ou seja, Galló acredita que a Renner tem um preço mais competitivo, e com maior apelo de moda que C&A, Riachuelo e Marisa.

Mesmo estando no comando da empresa há bastante tempo, Galló afirma que não é preciso se preocupar com os mais de 8 mil acionistas da empresa, sendo 4, em cada 10, americanos. “Basta continuar fazendo um bom trabalho, trazendo bons resultados”, finaliza.

A St. Luke’s nasceu a partir da fusão da Chiat/Day (reponsável por campanhas memoráveis, como a “Think Different”, para a Apple) com o grupo TBWA\. Sua unidade inglesa, descontente e desmotivada com a decisão vinda “de cima para baixo”, se mobilizou em torno de um ideal: criar um lugar fascinante para se trabalhar.

Andy Law narra o nascimento de uma empresa que foi de encontro a quase qualquer regra do mundo corporativo, especialmente aqueles em voga na publicidade. Uma empresa que estivesse preparada para entregar um trabalho fantástico, que apostasse e centrasse seu modus operanti em torno da criatividade. Ao longo do livro, Andy aborda as dificuldades e imprevistos encontrados, além das lições aprendidas com seus os erros:

Dez maneiras de fazer uma revolução em sua empresa

1. Pergunte-se o que você quer da vida.
2. Pergunte-se o que realmente importa para você.
3. Doe todas as suas roupas de trabalho para uma instituição de caridade e vista o que você acha que é a sua cara.
4. Converse com as pessoas (mesmo com aquelas de que você não gosta) sobre os números 1 e 2. (A essa altura, você deve estar se sentindo muito incomodado. Pode até estar enjoado. É normal)
5. Abra mão de algo de que você precisa muito para trabalhar (mesa, carro da empresa etc.).
6. Confie em todos que você conhecer. Honre todos os acordos que fizer. (Você deve estar se sentindo um pouco melhor agora.)
7. Passe por uma experiência em grupo (vale tudo: pára-quedismo, férias…).
8. Refaça seu plano de negócios para alinhar todas as maneiras acima com seus clientes.
9. Desenhe uma linha no chão do escritório e convide todos para um admirável mundo novo.
10. Divida tudo o que você faz e tem de maneira justa com todos que cruzarem a linha. (Você deve estar se sentido livre. Logo, terá as seguintes coisas, nesta ordem: cliente gratos, funcionários inspirados, comunidades amigas, dinheiro)

O livro é tão fascinante e inspirador quanto a própria St. Luke’s. Nela, todos, absolutamente todos os funcionários são sócios. Da senhora que cuida da limpeza ao diretor de criação. Você trabalha numa empresa que é sua; logo, como tudo que é seu, irá tratar tudo com maior cuidado e empenho. Não existem mesas ou computadores pessoais — tudo é compartilhado.

Além disso, a empresa subdivide-se em pequenos grupos menores e independentes, de até 35 pessoas, conforme seu crescimento. Este número, segundo o autor, é o máximo que as pessoas conseguem assimilar e manter relações extremamente fortes entre si. Se uma pessoa faltar, você não ficará pelos cantos reclamando sua ausência, como muito ocorre, mas, pelo contrário, ligará para ela, ou até enviará flores, em caso de doença. E ninguém se importaria de assumir a função da telefonista, se ela é muito próxima de você.

Uma obra cheia de insights e provocações úteis não só para a propaganda, mas para qualquer tipo de negócio.

Um dos poucos palestrantes que remaram contra a maré, e que contribuiu com ideias provocantes e inspiradoras, foi Neal Davies, sócio da agência Naked. Parte de meus apontamentos já haviam sido publicados no blxg (sem crédito!), então aproveito para socializá-los na íntegra com vocês.

Agências e clientes continuam tentando reproduzir um modelo de comunicação do século XX no século XXI, isto é, nossa comunicação ainda é feita pela interrupção e irritação. O consumidor já sabia disso em 1947, e continua sabendo hoje. Não estamos em guerra com eles, temos de conquistá-los.

Para quebrar este paradigma, Davies acredita que é preciso inovar no planejamento, e não apenas na criação. E inovação em planejamento significa perguntar: por quê estamos planejando? A chave está em focar no negócio, e não apenas na propaganda. Empresas se preocupam apenas com o que é dito, quando tudo o que uma marca ou a empresa faz é comunicação. E em função dos meios de comunicação (internet, sobretudo), as marcas estão nuas diante dos consumidores. Não adianta empurrar uma imagem que não é verdadeira.

Dez passos para a inovação em planejamento, segundo Neal Davies:

1. Planejamento inovador foge da interrupção e irritação;
2. Planejamento inovador pensa de forma integrada;
3. Planejamento inovador não vive em silos;
4. Planejamento inovador não se compromete com as atividades da agência;
5. Planejamento inovador não se deslumbra com as novas tecnologias;
6. Planejamento inovador não precisa ser sexy;
7. Planejamento inovador entende o público consumidor;
8. Planejamento inovador não pode ser engessado;
9. Planejamento inovador é … inovador;
10. Planejamento inovador resulta em sucesso, em lucro, em crescimento da marca.

Neal ainda alerta para o perigo de utilizar novas ferramentas e tendências apenas por serem novidade. É preciso fazer a coisa certa sempre, mesmo que não seja bonitinho ou pareça careta. Pode ser uma mala direta, uma ação de relacionamento, enfim, é preciso focar no negócio, e não tão somente na comunicação.

Para que este modelo funcione, não basta apenas conversar com o departamento de marketing da empresa. Clientes e agências precisam atuar de forma integrada: todos precisam partilhar dos mesmos objetivos. Daí a importância de se ter reuniões com quem decide, e não somente o pessoal do marketing. Dentro da agência, também é necessário libertar os profissionais de seus departamentos –derrubando os núcleos e setores da agência. Só assim ele estará livre para pensar sobre o todo, não se limitando à sua função específica.

Outra condição importante para planejar com inovação é não comprometê-lo ao faturamento da agência. A Naked, por este motivo, trabalha somente por job ou por fee, sem bonificação ou comissão por mídia e produção. Se você perguntar para um açougueiro o que comer, ele vai te dizer “coma carne”. É assim que as agências de publicidade acabam pensando: se ganham dinheiro com anúncios, será o cardápio do dia. E pensando desta forma, continuaremos perpetuando um pensamento do século passado, por meio de estratégias fracassadas e com baixo retorno.

Detalhe: Além de estar cobrando duas vezes mais do que os preços praticados pelo serviço de internet, havia uma tarifa na conta chamada “Arrec. Terc. BrTurbo Resid. 08006444000″. Encucado com a dita cuja, montei um QG com um telefone, bloco de notas no computador e contas de telefone para iniciar a batalha.

A luta começou na noite de segunda-feira, às 19h55min. Após aguardar cinco minutos no telefone, a primeira atendente me explicou que o referido serviço era de uma empresa terceirizada, a BrTurbo. “Mas como assim? BrTurbo não faz parte da Brasil Telecom?” Irritado, informei que exigia o cancelamento imediato do serviço, pois nunca na minha vida eu havia solicitado sua contratação —afinal, sou cliente fiel do Terra desde 2003. E, para piorar a situação, fui informado que eu era “cliente” desde maio de 2008.

Pois bem. A operadora informou que não podia efetuar o cancelamento, o que me deixou ainda mais indignado. Aproveitei para exprimir a minha raiva com relação ao preço cobrado por meus 600kbps de internet: R$ 99,90/mês. Ciente de que a situação encaminhava-se para um desastre, fui encaminhado ao setor de retenção, aquele que tenta, de qualquer forma, evitar que os clientes cancelem seus planos e fujam para a concorrência.

Mais dois minutos ouvindo musiquinhas de promoções e entro em contato com um operador bastante atencioso. Não só me aconselhou a evitar o plano que estava sendo anunciado na televisão —me sugerindo um plano ainda mais econômico, como me oferece um upgrade de internet por praticamente metade do valor que eu vinha pagando.

Tudo pronto, tudo combinado, ocorrência protocolada, só faltava me transferir para o setor responsável para efetuar a migração. Aguardei na linha.

Musiquinha.

Musiquinha.

Musiquinha.

E cai a ligação.

Que surpresa agradável.

Pra não atirar o telefone pela janela, fui jantar, afinal já eram 21h. Ao retornar, às 21h10, fui recepcionado por um atendente mal-educado que informou que aquele não era o setor dele, e que iria me transferir para o setor responsável. O setor responsável atendeu e informou que não era responsável por aquele setor. Que me transferiu para outro setor responsável, que também não era responsável. Por fim, caí numa quarta operadora, que me disse que eles só trabalhavam até às 21h.

Legal, fiquei pendurado no telefone ouvido musiquinha por 30 minutos, a ligação cai e eu perco o direito de ser atendido.

Baixando o espírito de Joseph Klimber, me postei defronte ao telefone às 08h10min, pronto para um segundo round. O primeiro operador, outro mal-educado, me informa que nada constava no sistema sobre o meu contato da noite anterior —nada como uma boa notícia para começar bem o dia. Mas, após insistência minha, transferiu para o setor responsável. O setor responsável, é claro, não era responsável. Que transferiu para outro irresponsável. E outro. Até cair no setor de retenção mais uma vez.

Aí fica a dica: numa situação como essa, anote tudo o que lhe falam. Absolutamente tudo. Por quê? Porque ao cair na quarta operadora da manhã, ela me pergunta todos os valores negociados na noite anterior novamente. E se eu tivesse esquecido, ou confiado no sistema?

Repassados os valores, planos, descontos e tudo mais, felizmente ganhei meu protocolo, meu upgrade de velocidade, e todos os bônus que queria. Acabei ainda cancelando uma segunda linha telefônica que possuímos em casa, mas que nunca era utilizada e gerava um preju de R$ 54 mensais.

É claro que a peleia não estava acabada. Restava ainda cancelar o maldito BrTurbo diretamente com eles, visto que a Brasil Telecom alegava não ter condições de fazer isto.

A central de atendimento deles é bastante legal. Você liga para um zero-oitocentos e a máquina solicita apenas o CPF do titular da conta. E aí é uma demora infindável. Na segunda tentativa, após aguardar mais de 30 minutos para ser atendido, fiquei ainda mais feliz em saber que eu não era cliente desde maio de 2008, mas sim desde março de 2007!

Estrelinhas circulam ao redor de minha cabeça.

“Você disse março? Março de 2007?” Sim senhor, desde 09/03/2007. E eu até hoje não recebi uma senha, um e-mail, uma carta, um feliz aniversário, nada, apenas contas a pagar? Mas o seu login qual é, senhor? O meu login é do Terra! T-E-R-R-A!

Eu já não ouvia mais nada, apenas entendi algo como “Aqui é do suporte técnico, estarei lhe transferindo para o setor responsável” e mais musiquinhas intercaladas com uma mulher berrando “Em breve você será atendido, por favor, aguarde.”

O setor responsável, mais uma vez, não tinha competência para a questão, que me transferiu, aí sim, por alguém que podia fazer alguma coisa além de me transferir de um ramal ao outro como um macaco que pula de galho em galho.

Moral da história: dentro de sete dias úteis, deve ser debitado em minha conta corrente todas as cobranças indevidas feitas até hoje. Que, segundo o artigo 42 do Código de Defesa do Consumidor, devem ser em dobro, com juros e correção monetária. Além da economia de aproximadamente R$ 150 mensais com a mudança de plano e cancelamento da linha adicional. Nada mal para quem queria só um desconto.